Качество обслуживания клиентов. Саморегуляция по KPI
Мы любим простые решения сложных задач. Пример такого решения – управление по KPI: придумываем показатели производительности, увязываем их достижение с системой мотивации персонала и наступает счастье. Все, кто работал плохо, начинают работать хорошо. Многие, пока не попробуют внедрить это на практике, искренне верят, что так и будет. Потом выясняется, что идея конечно правильная, вот только… Вот в этом «только» всё и дело.
- Мониторинг качества обслуживания клиентов должен быть непрерывным и тотальным (встроен в бизнес-процессы), а не периодическим и выборочным (как при использовании тайных покупателей).
- Достоверность получаемой информации должна обеспечиваться не только наличием технических средств контроля, но и регулярной выборочной проверкой получаемых данных, которая должна быть также встроена в бизнес-процессы.
- Кроме длинного контура управления качеством обслуживания (работники – HR-служба) обязательно должен быть и короткий контур (работники передней линии – Администратор передней линии), причем именно короткий контур должен быть основным. Длинный контур – это классическое управление по KPI (KPI – доля клиентов, недовольных качеством сервиса). Короткий контур – это управление инцидентами. Инцидентом считается, во-первых, недовольство клиента качеством сервиса, во-вторых, возникновение события, находящегося вне зоны ответственности персонала передней линии, которое может негативно повлиять на качество сервиса.
- Должна обеспечиваться возможность быстро разделять жалобы клиентов на две категории. К первой относятся жалобы, причиной которых является плохая работа персонала передней линии. Ко второй – жалобы, причиной которых являются события, находящиеся вне зоны ответственности персонала передней линии (слишком большая очередь, что-то сломалось).
- Персонал должен быть мотивирован предотвращать жалобы клиентов даже в тех случаях, когда они являются следствием событий, находящиеся вне зоны его ответственности. Однако наличие таких жалоб не должно негативно отражаться на компенсации персонала.
- Информация обо всех фактах недовольства клиентов качеством сервиса, а также обо всех событиях, которые могут негативно повлиять на качество сервиса, должна автоматически пересылаться не только Администратору передней линии, но и руководству компании. Другими словами, Администратор должен знать, что руководство информировано о том, что происходит на передней линии.
- Основным способом повышения качества обслуживания клиентов должен быть не «кнут и пряник», а эффективная организация бизнес процессов. При этом зависимость компенсации от достигнутых результатов, естественно, остается.
- Оперативное оповещение о нештатных ситуациях, когда Администратор не может решить проблему самостоятельно. Например, зависла касса, сломалось какое-то оборудование и т.п. Администратор наживает Красную Кнопку, на экране его компьютера открывается диалоговое окно, в котором Администратор выбирает из списков: а) категория возникшей проблемы, б) что конкретно случилось и в) что требуется. Если проблема связана со сбоем в работе бизнес-приложения (CRM, АБС и т.п.), то часть информации заполняется автоматически. Красная Кнопка автоматически определяет, что Администратор делал в момент нажатия Красной Кнопки, и предлагает ему контекстные вопросы.
- Для информирования о действиях, предпринятых в ответ на жалобу клиента, и о том, удалось ли «погасить» негатив.
Для возможности оценить достоверность нажатий, Эксперт должен иметь доступ к видеоархиву системы видеонаблюдения. Зная точно время, когда произошло каждое нажатие (отображается на Консоли), Эксперт сопоставляет событие с видеозаписью и квалифицирует его. Если нажатие не вызывает у Эксперта сомнений, то он присваивает ему значение 1, в противном случае – 0. Квалифицируемые события выбираются случайным образом. Затем данные статистически обрабатываются, и автоматически формируется значение Достоверности соответствующих данных.
Практическое управление качеством обслуживания клиентовУправление качеством обслуживания клиентов – это сложный процесс, который может включать в себя очень многое. В данной статье я хочу рассказать только о трёх важных составляющих этого процесса:
- Предотвращение недовольства клиентов;
- Диагностика недовольства клиентов;
- Стратегическое управление качеством обслуживания клиентов.
О банальностях, что услуга должна быть качественной, писать не буду. И так, как говорилось выше, Продавец мотивирован, чтобы клиенты были довольны, т.к. размер его премии зависит от отсутствия красных нажатий. Поэтому при возникновении событий, которые могут стать причиной недовольства клиентов (нажатия ими красных кнопок), Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор. Тем самым, он, во-первых, как бы снимает с себя ответственность за возможные последствия, во-вторых, информирует о нештатной ситуации Администратора. При этом Продавцу невыгодно нажимать кнопку Форс-Мажор по пустячным поводам, т.к. если нажатие будет квалифицировано Экспертом как недостоверное, Продавец будет «наказан». Поэтому Продавец будет нажимать кнопку Форс-Мажор только в случаях, не допускающих двоякого толкования. Например, если что-то сломалось, или выстроилась очередь длиной 10 человек (при норме 3 человека).
В результате нажатия Продавцом кнопки Форс-Мажор, Администратор получает сообщение на пейджер. Он знает, что информация о нештатной ситуации также записана в Агрегатор Информации (и руководство об этом знает). Кроме этого, Администратор мотивирован предотвращать недовольство клиентов, поэтому он постарается сделать всё от него зависящее, чтобы нештатная ситуация не стала причиной недовольства клиентов. Вне зависимости от того, может ли Администратор решить проблему сам или не может, он должен сообщить о проблеме. Отправка сообщения о проблеме занимает несколько секунд, т.к. для этого используется Красная Кнопка. Администратор просто нажимает Красную Кнопку, выбирает из списка категорию проблемы («Что делаю»: например, сломалась печь), вид действия («Что хочу»: например, чтобы позвонил мастер), описание проблемы («Что случилось»: например, не включается духовка) и нажимает ОК. Информация автоматически отправляется в Service Desk компании, обслуживающей данную печь, и одновременно записывается в Агрегатор информации. Оператор Service Desk компании автоматически получает, во-первых, все реквизиты компании (номер сервисного контракта, телефон Администратора, где установлена печь, её модель и т.п.), во-вторых, информацию о проблеме (не включается духовка). Остаётся переслать эту информацию мастеру, который звонит Администратору и говорит ему, какой предохранитель нужно заменить, где его взять или что делать, пока он не приедет.
Таким образом, используя Красную Кнопку, Администратор решает сразу несколько задач. Если он решил проблему сам, он конкретизирует информацию о форс-мажорных обстоятельствах, зафиксированную Продавцом, т.к. руководство должно знать, по какому поводу Продавец нажимал кнопку Форс-Мажор. Если Администратор не может решить проблему самостоятельно, то он, во-первых, как бы снимает с себя ответственность за возможное недовольство клиентов, во-вторых, ускоряет решение проблемы.
Хочу обратить внимание на важную особенность рассматриваемой технологии. Мы привыкли, что всегда Администратор мотивирует Продавцов работать лучше. В данном случае есть и обратная связь. Именно Продавец при возникновении форс-мажорных обстоятельств мотивирует Администратора оперативно решать проблему. И Администратор не может это проигнорировать, т.к. информация о форс-мажоре поступает к руководству независимо от Администратора.
Диагностика недовольства клиентовЭту задачу можно решать по-разному. Первый способ – просто посмотреть в Агрегаторе информации. Как сказано было выше, как только происходит какое-то событие, которое может повлиять на качество обслуживания, Продавец нажимает кнопку Форс-Мажор, а Администратор должен расследовать инцидент и отчитаться о результатах. Поэтому если недовольство клиента последовало непосредственно после нажатия Продавцом кнопки Форс-Мажор, с большой вероятностью причина недовольства уже зафиксирована в консолидированной базе данных Агрегатора информации.
Второй способ – спросить об этом самого клиента. Если возможно, это должен сделать Администратор, получив в результате нажатия клиентом красной кнопки соответствующее сообщение на пейджер. Поговорив с клиентом по горячим следам, он не только сможет определить причину, но и попытается погасить негатив. Если сразу поговорить не удаётся, клиенту можно позвонить, например, на следующий день, когда он немного остынет. Но для этого нужно знать контакты недовольного клиента. Это можно сделать, если интегрировать Концентратор данных с CRM или учётной системой, поддерживающей бонусную программу со штрих-кодовыми или магнитными картами (если эта программа внедрена). В этом случае после нажатия клиентом красной кнопки Концентратор данных, к которому подключён Кнопочный Пульт, автоматически запрашивает у POS-терминала информацию о коде клиента (она содержится в чеке) и передает её в Агрегатор информации. Контакты недовольного клиента определяются по базе анкет лояльности.
Третий способ – сопоставить по времени нажатие красной кнопки клиентом, во-первых, с видеозаписью, во-вторых, с информацией, полученной с использованием внешних систем управления. Этот способ подробно рассмотрен в статье «Эмоциональная лояльность в ритейле и сфере услуг. Мониторинг, диагностика, управление».
Стратегическое управление качеством обслуживанияДо сих пор мы говорили об оперативном управлении качеством обслуживания. Это можно сравнить с тушением пожаров. Но не менее важно устранить причины, которые приводят к их появлению. В нашем случае эти причины можно условно разделить на две группы:
- Инфраструктура и бизнес-процессы;
- Профессионализм персонала (в первую очередь Продавцов).
Кроме определения корневых причин недовольства клиентов, стратегическое управление включает также анализ трендов, «what if» анализ, моделирование поведенческой активности клиентов. Поскольку технические средства предлагаемого решения позволяют оценивать достоверность информации, на основе исторических данным можно построить модель зависимости числа жалоб от ключевых факторов, в простейшем случае, числа форс-мажорных событий различного типа. Имея такую модель, можно моделировать поведенческую активность клиентов и, таким образом, разрабатывать адекватную стратегию развития бизнеса.