Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?
Каждый руководитель стремится количественно оценить результат работы компании, используя такие популярные показатели, как прибыль, EBITDA, объем продаж и производства, доля рынка и пр. При этом сложилась парадоксальная традиция рассматривать в расходной части бюджета персонал, то есть сотрудников, которые и обеспечивают результаты деятельности.
Экономия или потери?
В сложной рыночной ситуации зачастую первыми «под нож» идут затраты на обучение и развитие, вознаграждения и другие подобные выплаты. Руководители следуют упрощенной арифметике, надеясь повысить финансовый результат за счет снижения расходов на персонал. Однако такой подход к «выживанию» чаще всего ведет к провалу и только в отдельных случаях приносит краткосрочное увеличение прибыли.
Проводя тщательный мониторинг, управляя финансовыми показателями, руководители упускают из виду HR-метрики. В лучшем случае их внимание обращено на текучесть персонала. Необходимо отметить, что в условиях рецессии экономики замедляется и динамика рынка труда, текучесть кадров также сокращается. Многие руководители удовлетворяются такой ситуацией. Но стоит ли успокаиваться? Низкие показатели текучести ничего не говорят о том, за счет какой категории персонала идет обновление: возможно, в этот период компания теряет самых компетентных сотрудников.
Практика показывает, что в некоторых сферах бизнеса менеджер по продажам достигает уровня продаж своего предшественника лишь спустя два-три года. В результате ухода специалиста затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника могут превышать его оплату в два раза. Приблизительный расчет потерь для бизнеса можно сделать, оценив несколько показателей:
- Расходы на поиск, адаптацию и обучение сотрудника.
- Недополученная прибыль за время поиска и адаптации сотрудника.
- Вознаграждение: переходя в новую компанию, сотрудник запрашивает вознаграждение в среднем на 15 % выше имеющегося.
На основе данных по текущим изменениям оплаты труда программа Контур-Персонал формирует отчет по фонду оплаты труда.
Системы управления
Но даже при высокой лояльности сотрудников и незначительной текучести персонал в компании может работать неэффективно из-за низкого уровня компетенций и слабой мотивации. Для сотрудников это означает отсутствие возможности развиваться внутри компании. А для компании ― невозможность выхода за рамки привычных моделей поведения на рынке.
Количество успешных компаний
Количество менее успешных компаний
Система управления по целям
Вознаграждение по результату
Управление по компетенциям
Деление компаний на две группы основано на исследовании факторов успешности современных организаций под руководством D. Karvetz. Компании, определенные в исследовании как «успешные», на протяжении 5 лет показывали устойчивый тренд развития: их ежегодный рост продаж составлял не менее 17,5 % и рост прибыли — не менее 10,8 %. В группу «менее успешных» попали остальные компании.
Из таблицы видно, что 80 % успешных компаний выстроили систему управления по целям (management by objectives) и лишь 26 % менее успешных применяют подобные системы.
В первой группе 86 % компаний выстраивают систему материальной мотивации, четко ориентируя вознаграждение на бизнес-результат (например, грейдинг). Во второй группе — только в 30 % случаев вознаграждение выстроено системно. Следует учесть, что подавляющее большинство российских предприятий регулирует вознаграждение «в ручном режиме».
Оценкой и развитием компетенций сотрудников занимаются 67 % успешных компаний, в группе менее успешных лишь 27 % внедрили подход «Управление по компетенциям» (competency management).
Must have для современных компаний
В менеджменте к успеху приводит логика, по которой затраты на персонал рассматриваются как вложение в интеллектуальный капитал компании. Бизнес ХХІ века исходит из парадигмы: наиболее ценные активы — это интеллектуальный капитал, и инвестиции в него дают наибольший возврат. В структуре стоимости активов таких компаний, как Coca-Cola, Microsoft, Amazon, нематериальные активы занимают более 90 %. Безусловно, структура активов зависит от специфики бизнеса, но общий тренд очевиден: в современном бизнесе успех определяет уровень развития человеческого капитала.
Успешные компании постоянно отслеживают показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал: например, оценивают прибыль в пересчете на одного сотрудника. Они управляют ФОТом, выстраивают систему вознаграждения в зависимости от бизнес-результата. Система материальной мотивации становится понятной, прозрачной и ориентирует каждого сотрудника на достижение максимального результата.
Мы не раз сталкивались с ситуациями, когда управленческие решения в компаниях основываются на упрощенных арифметических моделях, то есть при снижении финансового результата не рассчитываются даже самые простые бизнес-показатели.
Приведу пример. Одна организация приняла решение сократить затраты за счет квартальной премии сотрудников ключевых бизнес-подразделений. При этом компания отличалась высоким показателем нормы управляемости (этот показатель отражает отношение общего количества сотрудников к количеству управленцев), он достиг уровня 4, то есть каждый четвертый сотрудник занимал руководящую должность. Однако никаких изменений в оргструктуре не планировалось: неэффективная модель управления продолжала висеть тяжелым грузом и замедлять движение бизнеса. А снижение премии демотивировало тех, от кого напрямую зависел результат компании.
Только системный подход с учетом важных HR-показателей обеспечивает эффективные управленческие решения. Сегодня такие инструменты, как грейдинг, управление по целям, управление по компетенциям, переходят в разряд must have. Передовые компании вырабатывают все новые творческие идеи в сфере управления человеческими ресурсами, основываясь на современных трендах рынка труда и специфике конкретного бизнеса.
Ирина Грабская — кандидат психологических наук, управляющий партнер компании Grabska&Partners, эксперт B2B Академии. Социальный образовательный проект B2B Академия, созданный компанией Allbiz, призван стать единой площадкой знаний для компаний В2В сегмента.