Стимул роста для «продажников»

Сегодня на рынке обучения имеется огромное количество тренингов для менеджеров по продажам. Это не удивительно – кризис заставляет компании поворачиваться лицом к клиенту. А первое лицо, которое видит перед собой клиент, – это чаще всего продавец. Но если в компании не выстроена система обучения таких специалистов, то даже самый хороший тренинг с опытным и профессиональным преподавателем, будет низкоэффективным. Не говоря уже про тренинги мастеров-самоучек. Затраты на такое обучение никак нельзя назвать инвестициями.

Как чаще всего принимается решение о проведении обучения продавцов? Продажи падают, попытки усилить активность менеджеров ни к чему не приводят. Они чаще начинают звонить или встречаться с клиентами. Однако нужного результата по-прежнему нет. В итоге руководитель начинает искать тренинги в области организации продаж, на которые сотрудников «загоняют» в приказном порядке. Но хотя руководство рассчитывает на значительный рост продаж, на практике этого не происходит. И 2000-3000 у.е. (а именно столько стоит хороший тренинг) становятся очередными затратами на персонал, которые так и не стали инвестициями. Ситуацию можно изменить, если не искать в обучении «волшебную таблетку» от всех болезней. Давайте разберемся, как это можно сделать.

Сформулируйте цели и задачи

Цель, которую должна решать система обучения менеджеров по продажам, необходимо связывать с основными бизнес-показателями компании. Когда мне говорят, что менеджеров обучают, чтобы они были более профессиональными, лучше знали продукты компании и т.д., я понимаю, что система обучения в компании не бизнес-ориентирована. Обучение проводится ради обучения, что в корне неправильно!

Прежде всего, сделайте цели обучения измеримыми. Рассчитайте – сколько стоят инвестиции в обучение, проанализируйте продажи прошлых периодов и определите, на какой процент менеджер должен улучшить свои результаты после обучения. Рассчитывая затраты на обучение, кроме гонорара преподавателя, общехозяйственных затрат и пр., учитывайте рабочее время учащихся (если обучение проводится в рабочие дни и на период обучения вы сохраняете оплату труда). Более продвинутые в вопросах управления экономикой предприятия рассчитывают ROI (рентабельность инвестиций в обучение). Анализ этого показателя позволяет дать оценку экономической целесообразности тех или иных форм и методов обучения, а также учебных программ.

Производственные показатели формируются в зависимости от типа продаж. Для b2b-активных продаж, в которых используется предпринимательская модель, цель обучения может быть сформулирована как:

Повысить производственные показатели на Х% в течение Y месяцев после обучения.

И здесь значение «Х» должно как минимум окупить затраты на учебу ваших продавцов. Производственными показателями в этом случае могут быть выручка (или валовая прибыль), объем продаж определенных товарных групп (если обучение было нацелено на повышение продаж определенных товаров или услуг), объем просроченной дебиторской задолженности и пр. Также могут анализироваться и оцениваться косвенные показатели, такие как процент клиентов, по которым произошли повторные сделки, процент возвращенных клиентов, размер активной клиентской базы и др. Показатели подбираются, исходя из специфики бизнеса, целей компании, возможности их рассчитать и провести анализ.

Если говорить об адаптационном обучении новых сотрудников, то цели могут формироваться примерно таким же образом. Соответственно, аттестацию по итогам прохождения испытательного срока необходимо проводить не только оценивая знания и навыки новичка, но и достижение им поставленных целей. Постановка целей новичкам должна быть примерно в таком формате:

С 1 по 10 число самостоятельно и при помощи наставника «Иванов» изучает товарную группу «А». 12 числа – сдача зачета по изученному материалу. Список вопросов к зачету прилагается.
С 13 по 20 число – совместные командировки «Иванова» с менеджером к клиентам, у которых выявлена потребность в товарах группы «А» (минимум – 5 совместных командировок).
С 20 по 30 число – поиск клиентов, проведение переговоров (телефон, встречи) по продуктам группы «А» (минимум – 20 звонков в день и 5 встреч в неделю).

Цель по продукту – например, продать не менее 5 единиц за месяц.

Согласитесь, когда цели поставлены подобным образом, оценить развитие менеджера по итогам месяца не представляет особого труда. Повторюсь: обучение не должно быть самоцелью. Оно должно быть инструментом, который помогает сотруднику показать нужный компании результат. И оценивать необходимо именно этот результат.

Разработав цели обучения, обязательно доведите их до сотрудников. По опыту могу сказать, что чаще всего, когда компании проводят корпоративное обучение, на вопрос, заданный аудитории: «зачем вы пришли учиться?», приходится слышать, мол, «интересно», «начальство приказало», «хочу стать профессиональнее»… А хотелось бы услышать простой ответ: «В следующем квартале я должен продать на 15% больше».

Кроме вышеперечисленных целей, обучение может решать еще ряд важных для компании задач:

повышение мотивации персонала (обучение – важный мотиватор для тех сотрудников, кто хочет развиваться);
развитие кадрового резерва компании;
обмен знаниями с более опытными сотрудниками (если обучение проводится в форме тренинга, то, как правило, опытные сотрудники охотно делятся своими наработками с теми, кто в компании работает недавно);
сплочение коллектива вокруг общих бизнес-целей;
возможность побороть страх перед общением с клиентами (повышение деловой активности менеджеров);
«продажа» менеджерам новых продуктов и услуг (продуктовое обучение);
прививание в компании культуры постоянного развития и совершенствования.

Определите, кого и чему обучать

Какие основные задачи решают ваши менеджеры по продажам? Что для этого они должны уметь? Выберите один из наиболее подходящих для вас ответов:

умение убедить клиента приобрести ваш товар и услуги, разработав технико-экономическое обоснование сделки. Способность продемонстрировать клиенту на цифрах, фактах, историях, аналитике, как он заработает на вашем продукте;
консультирование клиента по выбору наилучшего для него решения. Клиент нуждается в профессиональной консультации в продукте или услуге. Ему нужен эксперт, способный досконально разбираться не только в вашем товаре, но и в товаре конкурентов;
обслуживание клиента, решившего сделать покупку в вашей компании: подготовка документов, контроль отпуска товара и т.д. Клиент уже принял решение о покупке и ждет быстрого и качественного обслуживания.

Исходя из того, какой ответ наиболее четко описывает ваши продажи, вам необходимо выбрать и работать по одной из ставших уже классическими моделям.

Предпринимательская модель продаж (клиенту нужен партнер, который ему поможет улучшить показатели бизнеса). В этом случае ваш менеджер продает коммерческую выгоду. Например: продажи дилерам, которые потом продают товары и услуги конечным потребителям. Сюда же можно отнести и продажу средств производства (где нужно рассчитать сроки окупаемости оборудования).

Консультационная модель (у клиента есть потребность, нужно помочь экспертизой). Пример: автомобильный салон. Клиент нуждается в объяснении отдельных технических особенностей автомобиля и в сравнении разных моделей, в том числе с моделями конкурентов.

Транзакционная модель продаж (клиент пришел к вам, уже зная, что ему надо, и нацелен купить именно у вас) – нужно красиво обслужить (сервис).

Очевидно, что для каждой модели нужны менеджеры с различными компетенциями (причем, порой прямо противоположными). Ваша задача – определить этот перечень компетенций (это нужно сделать еще на этапе набора сотрудников). Далее – оценить компетенции и составить программу их развития. Это и будет база вашей системой обучения менеджеров по продажам.

Компетенции принято делить на 3 группы: личностные, профессиональные, корпоративные.

Компетенции личностные (в скобках указано, для какой модели продаж они необходимы и какая компетенция наиболее значительна):

ориентация на результат (П, К);
ориентация на процесс (Т);
лидерство (П);
харизматичность (П, К);
склонность к анализу (П, К);
напористость (П);
аккуратность, педантичность (Т, К);
усидчивость (Т);
рамочное мышление и склонность к работе по стандартам и правилам (Т, К);
склонность к работе в сложных, постоянно меняющихся условиях, способность выходить за «рамки» и самостоятельно принимать решения (П);
внутренняя мотивация на активную деятельность, связанную с постоянным общением с людьми (П, К);
внутренняя мотивация на обслуживание людей (Т, К).

Компетенции профессиональные:

знание технологии продаж и навыки ее использования на практике;
знание товаров и услуг компании;
знание бизнеса клиентов;
знание рынка (клиенты, партнеры, конкуренты);
знание внутренних процессов компании;
владение необходимым оборудованием, используемым в продажах (ПК, кассовый аппарат и др.).

Компетенции корпоративные:

знание и приверженность идеологии компании и корпоративным стандартам;
способность к работе в команде;
внутренняя клиентоориентированность;
дисциплина труда.

Модель продаж может меняться. Поэтому и система обучения должна быть адаптивной к текущей ситуации. Например, компания с мировым именем приходит на рынок, но ее продукты не известны местному потребителю. На первом этапе может строиться консультационная модель продаж. По мере того, как люди узнают продукт и не нуждаются в дополнительных консультациях, модель может быть перестроена на транзакционную.

Для построения модели продаж также важно понимать, какие роли будут играть ваши менеджеры. Здест можно выделить 3 основные группы: фермеры, хантеры и клозеры. Практика показывает, что эти роли могут быть как четко разделены между различными должностями, так и совмещены. Главное, чтобы такое совмещение не вызывало внутренних противоречий, связанных с компетенциями. Так, например, если вы хотите видеть в продавце уникального технического эксперта с мышлением инженера, то маловероятно, что он сможет при этом быть сильным активным продавцом-предпринимателем.

ФЕРМЕРЫ

Обслуживание текущих клиентов. Они работают с существующей базой. Если вы попробуете заставить их искать новых клиентов, то получите сопротивление. Позвонить знакомому клиенту для них намного проще, чем сделать холодный звонок. И это нормально.

ХАНТЕРЫ

Их функция – охота на новых клиентов. Они ходят по выставкам, конференциям, листают справочники, с легкостью знакомятся и общаются. Они могут не обладать высокими знаниями продукта, но отлично заводят новых друзей среди клиентов.

КЛОЗЕРЫ

Закрывают сделку. Часто хантер или фермер много общаются, но это не приводит к закрытию сделки. Есть важная функция, которая помогает «дожать» клиента. У меня в компании был менеджер, который мог отлично общаться с клиентом на общие темы, но был слаб в понимании его бизнеса. Поэтому на основные переговоры он приезжал с человеком, не столь дружелюбным, но который мог показать экономику сделки и объяснить клиенту на цифрах, почему именно с нами ему выгодно работать.

Чему учить?

Основные темы, по которым должно быть построено регулярное обучение, это:

технология продаж;
продуктовое обучение (товары и услуги);
клиентинг (знание бизнеса клиентов);
обучение внутренним процессам компании, связанным с продажами;
обучение корпоративным стандартам (корпоративная культура, правила поведения, производственное поведение и др.).

Состав программ и глубина проработки материала по каждой теме должны быть выбраны, исходя из действующей модели продаж.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎