«Единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки»
Розничный «ОТП банк», входящий в международную OTP Group, последние несколько лет терял позиции по активам в банковской системе: если на конец 2011 г. он занимал 38-е место, то по итогам II квартала этого года – уже 57-е. По словам президента «ОТП банка» Ильи Чижевского, сейчас группа настроена расти на российском рынке. Терпя в кризис убытки и сокращая портфель, «ОТП банк» решил пойти в сегмент корпоративного бизнеса и стать универсальным банком. Продвигать эту идею пытался один из предшественников Чижевского – Золтан Иллеш, возглавлявший банк в 2012–2013 гг., однако только сейчас группа приняла окончательное решение. Чижевский, ставший за последние четыре года третьим президентом, в интервью «Ведомостям» рассказывает, чему научился банк за время кризиса и почему не ведет бизнес в стиле «сорвиголова».
OTP Bank Plc.Банковская группа Основные владельцы (данные компании на 31 марта 2016 г.): 76,97% приходится на долю неназванных инвесторов; Мегдет, Тимур и Руслан Рахимкуловы (8,9%), Hungarian Oil and Gas Company (8,7%), Groupama (8,3%). Капитализация – $7,24 млрд. Финансовые показатели (II квартал 2016 г.): активы – 10,7 трлн венгерских форинтов ($37,6 млрд), капитал – 1,3 трлн венгерских форинтов ($4,57 млрд), чистая прибыль – 129,1 млрд венгерских форинтов ($460,4 млн).
– Вы сильно мне прибавили (смеется). Я во второй половине октября был назначен. Официально вступил в должность в конце ноября 2015 г. Мы окончательно договорились с акционерами в IV квартале прошлого года о том, что будем развиваться в России как универсальный банк.
– Идеи были разные. У нас европейский акционер, и в силу понятных причин события последних двух лет вызывали много вопросов. Соответственно, рассматривались разные сценарии. Но мы договорились, что будем развивать не только розничное направление, но и работу с юридическими лицами и казначейство. И этой стратегии придерживаемся.
– Ну в такой ситуации собственник оценивает разные сценарии. От монолайнера до экстремальных вариантов.
АО «ОТП банк»Универсальный банк Основные владельцы (данные компании на 4 августа 2016 г.): OTP Bank Plc. (66,2%), ООО «Альянсрезерв» (31,7%). Финансовые показатели (МСФО, II квартал 2016 г.): активы – 115,7 млрд руб., капитал – 25,7 млрд руб., чистая прибыль – 1,55 млрд руб.
– Выделение одного направления как единственного для развития. Риск подобной ситуации заключается в том, что вы становитесь абсолютно зависимыми от этого одного направления и в случае любых изменений – рыночных или регуляторных – возникает колоссальный риск для вашей бизнес-модели. В условиях нашего рынка идти таким путем было бы ошибкой.
– У всех свои стандарты, что считать крупным бизнесом. Сейчас у нас есть компании с оборотами, исчисляемыми миллиардами рублей в год, и мы планируем наращивать портфель. В принципе, если вы посмотрите на наши остатки, в частности, по текущим счетам юридических лиц, то увидите, что мы демонстрируем одну из самых высоких динамик по рынку c точки зрения прироста.
– На конец II квартала мы увеличили остатки на счетах корпоративных клиентов более чем на 60% по сравнению с концом 2015 г. (на конец 2015 г. – 2,8 млрд руб. – «Ведомости»). Это к вопросу об универсальной модели: мы получаем многие преимущества, в том числе в части диверсификации фондирования и снижения его стоимости. За счет этого у нас возникает конкурентное преимущество в виде дополнительной маржи. Фондирование исключительно за счет срочных розничных депозитов – не оптимальная с точки зрения стоимости история.
Илья Чижевский– Сейчас – порядка 7%. Если вы в сравнении посмотрите, то увидите, что наша стоимость фондирования ниже, чем у большинства банков, сфокусированных на выдаче POS-кредитов.
– Как раз за счет диверсификации источников. Если смотреть на баланс наших пассивов, у нас приличная доля приходится на юридические лица, в частности на остатки по текущим счетам. Это самый дешевый источник фондирования.
– Материнский банк всегда готов подстраховать нас – если нам потребуется дополнительная ликвидность, на случай экстренной волатильности рынка. Но мы фондируемся локально.
– Нет, здесь широкий диапазон. Мы работаем с малым и средним бизнесом, и это все направления, которые вы можете себе представить с точки зрения отраслей, – от производителей фармацевтики до розничных дистрибуторов. Венгерские компании, безусловно, предпочитают наш банк, равно как и многие компании из Восточной Европы. Но когда мы говорим о крупных юридических лицах, то часто занимаем позицию банка второго ряда, и нас эта позиция вполне устраивает. С учетом нашего масштаба это позволяет нам управлять концентрацией риска на заемщика, несмотря на то что работаем мы только с очень надежными компаниями.
Лицом к компаниям
– Сейчас мы договариваемся с нашей штаб-квартирой о пересмотре локального лимита и в целом находим понимание этой позиции. С точки зрения корпоративного кредитования задача банка – стабилизация и диверсификация портфеля. Помимо этого мы фокусируемся на факторинге и гарантиях. Этот бизнес у нас развивается очень активно. Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы с течением времени мы смогли удвоить или утроить наш корпоративный кредитный портфель: на горизонте 2–3 лет прийти к цифре в 20–25 млрд руб. для нас вполне реалистичная история. Нам очень комфортно работать, например, с фармацевтикой, но это не единственное направление. Могу сказать, куда мы точно не пойдем (и тут мы не одни): в девелоперский бизнес.
– Конечно! Здесь ничего не меняется. Розничный бизнес преобладает, но у корпоративного есть отличные возможности для роста.
Розница остается в силе
– Портфель сокращается не потому, что мы сейчас мало выдаем. Портфель сокращается потому, что мы мало выдавали в 2015 г. В августе группа выдаст розничных кредитов свыше 7 млрд, и это где-то на 30% больше, чем то, что мы выдавали год назад. Уже сейчас портфели потребительского кредитования и кредитов наличными растут, поэтому для нас вопрос роста общего портфеля – это лишь вопрос незначительного времени с учетом сохранения правила доходности.
– Минимально у нас требования по NPV – 0,25% в наименее рискованных продуктах, где мы абсолютно уверены, что уровень волатильности по риску будет минимален. Ряд продуктов выдаем с неким дополнительным буфером, который закладывается на возможную волатильность на рынке. (NPV, Net Present Value – чистая приведенная стоимость. Расчетная величина, которая применяется для сравнения различных вариантов вложения капитала. – «Ведомости».)
– Знаете, единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки. Поэтому до той поры, пока не будет происходить никакого сумасшествия с точки зрения роста заведомо убыточных сделок, в принципе, маржинальность рынка будет находиться в здравом состоянии. Нужно уметь – прежде всего самому себе – сказать «нет», когда ты видишь красивые цифры объема выдач на бумаге, но умом понимаешь, что плюса с точки зрения доходности для банка не будет. А это очень непростое решение, и далеко не всем оно дается легко. Мы у себя выработали некий алгоритм: когда видим, что сотрудничество никак не может быть прибыльным, мы в это партнерство не вступаем. Нам пришлось отказаться от очень многих крупных партнеров, несмотря на то что мы относимся к ним с огромным уважением. Просто не видим, как можно этот бизнес сделать для себя прибыльным.
Если вы спросите, почему менеджмент многих банков принимает решение идти в такие партнерства, то мое мнение, что это давление некорректных KPI и некие надежды на последующий кросс-сейл, что в условиях текущей волатильности на рынке, на мой взгляд, целая последовательность иллюзий. Можно продемонстрировать на цифрах, что с точки зрения конечной эффективности эта история не работает. Если бы мы сейчас перенеслись на 10 лет назад, когда рост рынка выражался трехзначными числами и многие ошибки первичных выдач прощались безумным ростом, который перекрывал стоимость этих ошибок, то подобная стратегия могла бы быть оправдана. Но не в текущей ситуации. Сейчас мы очень сильно зависим от того, что происходит с экономикой, от того, что происходит в политической среде, и рынок имеет совершенно иную динамику. Если ты не уверен, что каждый кредит экономически оправдан, не выдавай.
Мы не ставим себе целей по доле рынка. У нас, безусловно, есть определенные цели по объемам, но с обязательным условием, что каждая первая выдача продукта должна быть прибыльной. Причем прибыльной с учетом стоимости капитала. И в этом наше фундаментальное отличие от того, что, насколько мы знаем, делают конкуренты. Принимая те или иные решения, мы не поддерживаем оппортунистического подхода с надеждой на то, что ситуация на рынке волшебным образом будет лучше: давайте выдадим сейчас что-то с маленьким минусом или в ноль, а дальше эта история как-то сама по себе образуется, зато объем или доля рынка у нас будут красивые. В принципе, на какой-то дистанции это может для нас выглядеть как шаг назад, потому что ты видишь, что выдаешь меньше конкурентов. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе это даст нам стратегическое преимущество, так как в случае волатильности рынка мы будем в существенно более выгодной ситуации, чем конкуренты. Наша принципиальная позиция заключается в том, что мы никогда не пойдем в торговые сети, выдачи в которых так или иначе приносят минус. Как говорится, лучше меньше, да лучше.
– Мы знаем определенные торговые сети, в которых банкам невозможно в плюс выдавать кредиты на тех условиях, на которых они договорились там работать. Ведь проходят тендеры, по их результатам есть возможность увидеть, на каких условиях в итоге заключаются сделки.
Согласно нашим расчетам некоторые банки соглашаются на партнерство при минус 3–4% с точки зрения NPV. Тут два варианта: или плохо посчитали, что встречается на рынке, или рассчитывают на последующий кросс-сейл, но, повторюсь, нет никакого подтверждения, что он в итоге выведет в плюс.
Это то, что со многими игроками уже случилось и стоило больших потерь, но, к моему удивлению, они продолжают это делать. Есть риск, что начинается погоня за объемами и своего рода война компромиссов, и за эту историю, на мой взгляд, ответственность лежит исключительно на менеджменте банков. Что касается нас, мы не ведем бизнес в стиле «сорвиголова».
– Мы существенно, но абсолютно осознанно сократили наш портфель по кредитным картам в 2015 г. с 42 млрд до 32 млрд руб. При этом заработали на картах в прошлом году почти 1 млрд руб. чистой прибыли против убытка в размере 156 млн, который понесли в 2014 г. Сейчас не время гнаться за объемами, и с точки зрения приоритетов мы сфокусировались на доходности. Отрезали то, что нам однозначно генерировало убыток, и это требовало в том числе определенного снижения портфеля. До конца этого года планируем эмитировать порядка 2 млн карт c принципиально иной доходностью.
– В целом, конечно, привлекать новых клиентов стало сложнее. Мы пока не дошли до той ситуации на рынке, когда хорошие заемщики вернули себе уверенность в завтрашнем дне и снова стали активно пользоваться кредитами.
Для нас сейчас один из самых [важных] каналов привлечения клиентов – это интернет. Он наиболее адекватно оцениваемый и эффективный.
Чему научился банк
– Как правило, то, что мы видим по МСФО, чуть меньше, чем через год, находит отражение в РСБУ. В целом для нас, как для международной группы, основным является наш результат по МСФО.
Если посмотреть на результаты по МСФО, то в I квартале 2015 г. это был убыток в 2,4 млрд руб., а в I квартале 2016 г. мы уже заработали прибыль в размере 686 млн руб. Во II квартале этого года наша прибыль выросла более чем в 2 раза к I кварталу и составила 1,55 млрд руб. Признаться, мы очень довольны такой динамикой. (Показатели прибыли приведены без учета убытков Touch Bank. – «Ведомости».)
– Знаете, это один из моих любимых вопросов. Все очень сильно зависит от того, что вы делаете с просрочкой. Есть банки, которые ее продают и за счет этого имеют низкий уровень просроченных кредитов, хотя по факту выходы туда очень высокие. Кто-то ни в коем случае не продает и до последнего держит у себя. А если у вас еще и снижается при этом портфель, то в процентном отношении вообще вся эта история растет, хотя новые выдачи могут быть абсолютно великолепны с точки зрения риск-показателей и доходности. Поэтому давайте договоримся о том, что, в принципе, этот показатель в отрыве вообще ни о чем не говорит.
Теперь с точки зрения того, что есть у нас. Если вы посмотрите на нашу отчетность за II квартал, то увидите, что стоимость риска в рублевом выражении сократилась на 60%. Мы себя очень уверенно чувствуем. У нас показатель стоимости риска сейчас рекордно низкий – 7%.
Но повторюсь: мы продолжаем считать, что ситуация на рынке волатильна. Мы наблюдаем положительные сигналы в розничном кредитовании, но пока не видим таких устойчивых сигналов в макроэкономике и поэтому продолжаем проводить очень аккуратную и осторожную политику в сфере рисков.
– Это может быть разным в зависимости от типа продуктов, которые мы выдаем.
– По кредитам наличными – чуть более 4%. Потребительское кредитование – 3,4%, карты – 6,6%.
– На пике доходило до 14–15%. Разумеется, это не закладывалось в бизнес-модель. Думаю, что нельзя винить рынок. Мы здесь должны определенные претензии предъявлять себе, так как не всегда и не все решения с нашей стороны принимались оптимально. Но, как гласит одна китайская поговорка, если ты споткнулся и упал, это еще не значит, что ты идешь не туда. Нам это помогло скорректировать свои действия, и сейчас мы имеем тот результат, который имеем.
Есть такой индикатор – FICO Health Index. Индикатор показывает количество розничных кредитных договоров с просроченной задолженностью в 60 дней и выше в штуках к общему количеству кредитных договоров. Так вот ситуация с просроченной задолженностью на уровне пика кризиса 2009 г. была достигнута на рынке уже на начало 2014 г. Дальше она только ухудшалась. Это как раз то, что все мы так или иначе на себе ощутили. Но вот что важно: впервые в начале этого года, а данные здесь идут с запозданием, появилась определенная стабилизация. И сам факт стабилизации – это крайне важный сигнал для рынка. На мой взгляд, ситуация с точки зрения дна в плане стоимости риска на рынке пройдена. К слову, я знаю кредитные организации, где раньше считалась нормальной ситуация с долговой нагрузкой на клиента свыше 100% по отношению к его ежемесячному доходу. Я никогда не мог понять такую логику и надеюсь, что последняя пара лет всех достаточно научила, чтобы подобные ситуации не повторялись.
– В том числе. Был расчет на то, что клиенты бесконечно смогут перекредитовываться в других банках. Знаете, есть такая игра: когда стульев меньше, чем участников игры, все бегают вокруг них под музыку, в какой-то момент музыка умолкает и нужно успеть занять свободный стул. Так вот в определенный момент «стульев» не хватило подавляющему большинству банков, и каждый принял на себя те потери, которые принял. Но больше всего пострадали те, кто к управлению риском относился пренебрежительно.
– В целом у нас небольшой портфель – порядка 3,5 млрд руб., это около 4% от нашего общего портфеля. На 1 июля осталось чуть больше 600 валютных ипотечных договоров, что составляет 34% от общего количества кредитов, которые изначально были в валюте. Сейчас в банке действует семь собственных программ реструктуризации, кроме того, в этом направлении мы сотрудничаем с АИЖК.
– Пока нет, хотя такая возможность существует и многие из тех, кому эти программы были предложены, ими воспользовались.