Выигрывает сотрудник - выигрывает компания. как стимулируется персонал офиса продаж услуг сотовой связи
В статье рассматриваются особенности труда сотрудников офиса продаж услуг сотовой связи и опыт построения системы стимулирования персонала на примере офисов продаж ЗАО "РТК" (дочерняя структура ОАО "МТС").
Справка о компании. ЗАО "Русская Телефонная Компания" (ЗАО "РТК") создана в конце 2001 г. как дочерняя структура ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (ОАО "МТС") для управления сетью эксклюзивных салонов сотовой связи МТС, отвечающая за управление и развитие монобрендовой розничной сети сотового оператора. Компания на 100% принадлежит ОАО "МТС", осуществляет управление розничным бизнесом МТС. Под управлением ЗАО "РТК" находятся 3 тыс. салонов монобрендовой розницы ОАО "МТС", а также франчайзинговые партнерские салоны. Группа товаров - сотовые телефоны, аксессуары к ним. Компания имеет разветвленную розничную сеть по всей России, действует множество филиалов. К концу 2012 г. планируется увеличить число салонов до 3,5 тыс. Списочная численность работников ЗАО "РТК" по состоянию на декабрь 2011 г. составила 12 128 человек.
Функционал сотрудников офиса продаж и особенности труда
Развитие технического прогресса привело к тому, что современный человек уже не может представить свою жизнь без сотового телефона. Проникновение мобильной связи поражает воображение: уже 90% населения земного шара имеют доступ к мобильной связи, в 2010 г. число пользователей сотовых телефонов в мире составило 5,46 млрд. За последние 15 лет в России уровень проникновения мобильной связи увеличился почти в 900 раз и на конец 2010 г. составил 166,3%. Уровень фактического проникновения в среднем возрастном сегменте приближается к 100%. Все больше проявляется снижение возрастного уровня пользователей сотовой связи, одновременно все больше пожилых людей приобретают телефоны для повседневного использования. В настоящее время уровень вклада рынка мобильной связи в ВВП России составляет от 1,5% (прямое влияние на экономику РФ) до 4,9% (дополнительное влияние за счет мультипликативного эффекта, стимулирования развития новых направлений бизнеса и рабочих мест, формирования спроса в смежных отраслях, улучшения бизнес-процессов и повышения производительности труда) [1].
Ускоряющийся НТП привносит все больше возможностей для развития и эксплуатации мобильного оборудования. Современный телефон уже не просто средство для переговоров, это гаджет, в котором в симбиозе существует множество других цифровых устройств: компьютер, фотоаппарат, камера, радио, телевизор, музыкальный плеер и т. д. Компании в погоне за потребителем предлагают все более немыслимые варианты телефонов, которые способны удовлетворить практически любые вкусы и потребности покупателей.
Кроме технических возможностей привлечения пользователей, компании активно используют разнообразные тарифные предложения, некоторые из которых доступны только для пользователей определенных моделей телефонов конкретных производителей.
Ориентироваться в различных предложениях для человека, который планирует купить телефон, достаточно сложно. Поэтому зачастую ему требуются помощь и консультация со стороны специалиста. Так как покупатель во многом ориентируется в своих предпочтениях на качество взаимодействия при продаже, отличный сервис, дополнительные бонусы при покупке - все это может привести клиента к выбору именно этой компании для дальнейших приобретений (мы не включили в этот перечень рекламу, так как она призвана увеличить число потенциальных покупателей, в данной же статье нас интересует процесс превращения потенциальных клиентов в реальных). В стремлении приблизить клиента к себе, повысить его лояльность компании предлагают максимальное количество точек соприкосновения как в виде многообразных форм привлечения большого количества предоставляемых услуг, так и в виде разветвленной сети офисов продаж.
Именно через сотрудников офисов продаж происходит возникновение первичных "точек соприкосновения" клиента с компанией. Цель сотрудника офиса продаж состоит в максимальном удовлетворении спроса покупателя и интересов компании в процессе взаимодействия с клиентом.
Функционал сотрудников офисов продаж услуг сотовой связи, как правило, включает в себя:
- продажу телефонов и других электронных устройств;
- заключение, расторжение, переоформление договоров;
- смену тарифного плана;
- подключение, удаление дополнительных услуг: MMS, WAP, Internet GPRS и т. д.;
- настройку телефонов для выхода в Интернет, обмена данными, пользования дополнительными функциями;
- копирование информации с телефона и иных устройств хранения данных, архивацию важной информации на сменных носителях;
- пополнение баланса телефона;
- оформление персональных идентификаторов (пароли, pin-коды);
- восстановление, замену sim-карты;
- консультации по любым возникающим вопросам;
- многим клиентам требуется обычное живое общение, взаимодействие при решении возникающих проблем.
Таким образом, продавцы-консультанты должны быть максимально заинтересованы в предоставлении покупателю максимально возможного спектра услуг. Для этого в компании должна быть построена соответствующая система стимулирования труда сотрудников офиса продаж компании. Прошли те времена, когда операторы сотовой связи увеличивали продажи за счет новых клиентов, рынок более или менее поделен, разница в ассортименте незначительна, отсутствие работоспособных форм фиксации прав на ноу-хау в нашей стране приводит к тому, что предложения операторов сотовой связи очень схожи, поэтому система стимулирования труда сотрудников офиса продаж должна быть направлена не на увеличение клиентской базы, но на расширение услуг, используемых уже существующими клиентами.
Можно выделить следующие особенности труда сотрудников офисов продаж, предопределяющие специфику системы их стимулирования:
- сложность самого процесса продаж, который включает в себя несколько различных стадий, которые не всегда повторяются;
- невозможность определить нормативное время обслуживания клиентов, оно индивидуально в каждом отдельном случае;
- невозможность выделения индивидуального вклада сотрудника в общий объем продаж офиса;
- работа носит, как правило, индивидуальный характер, поэтому сложно стимулировать сотрудников к выполнению целей офиса продаж;
- необходимость быть постоянно информированным обо всех услугах компании, новых продуктах, глобальных новостях в области технологий, поэтому сотрудники должны быть ориентированы на постоянное образование и самообразование;
- зависимость клиентопотока от не зависящих от сотрудника факторов (самый продажный месяц - декабрь, объемы продаж увеличиваются перед праздниками, в январе, наоборот, отмечается самый низкий уровень продаж);
- с учетом низкого клиентопотока сотрудники офиса продаж могут стать конкурентами друг другу;
- необходимость постоянного соблюдения стандартов продаж - в случае их нарушения вознаграждение может быть снижено. Инструментами оценки степени соблюдения стандартов могут быть метод "таинственный покупатель" (англ. mistery shopping), непосредственный мониторинг работы сотрудников руководителем (гемба), периодическая оценка уровня знаний сотрудника и т. д.
Словарь управления персоналом. Гемба (гэмба) - японский термин, обозначающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги.
В менеджменте идея гемба заключается в том, чтобы для прояснения ситуации прийти на место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение ("гэнти гэмбуцу").
Управление по принципу гэнти гэмбуцу является составной частью управления качеством и концепции бережливого производства в японской трактовке и стало широко известно после публикаций о системе менеджмента качества корпорации Toyota. Японский принцип принятия решения на месте возникновения проблем отличается от традиционного американского управленческого подхода, где решения принимаются, как правило, удаленно.
Базовые принципы системы оплаты труда
сотрудников офиса продаж
С учетом указанных особенностей можно резюмировать, что наиболее эффективной системой оплаты труда для сотрудников офиса продаж является система, сочетающая окладную и премиальную части заработной платы, которая предполагает, с одной стороны, минимальную стабильность, с другой - возможность заработать больше и четко оценить возможный уровень доходов. Но в данном случае очень важно определить соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда, которое должно различаться для сотрудников в зависимости от уровня иерархии в организации. Чем выше позиция, тем меньше должна быть доля переменной части в силу различий функционала у продажника и организатора эффективной деятельности офиса [2].
Традиционным является разделение должностей офиса продаж в зависимости от функционала по линиям. Сотрудники первой линии встречают клиентов и осуществляют первичное консультирование, сотрудники второй линии производят непосредственное обслуживание клиентов, осуществляют продажи, предоставляют более сложные индивидуальные, консультационные услуги, сотрудники третьей линии (руководители офиса) организуют текущую работу сотрудников, их обучение, решают возникающие проблемы с агрессивно настроенными покупателями. У каждой линии свои критерии эффективной работы, своя специфика стимулирования труда, свое соотношение окладной и премиальной частей оплаты труда. Например, у продажника месячная премия может доходить до 200% от размера оклада (компании, как правило, страхуются от незапланированных затрат на оплату труда), у руководителя офиса продаж она, как правило, нормативно определена в размере 50%. Кроме того, сотрудники первой и второй линий будут мотивированы к занятию должностей на последующих линиях, большинство работников рассматривают работу продажника как первую ступень карьерной лестницы.
Базовые принципы системы оплаты труда сотрудников офиса продаж - мотивация на достижение конкретного результата и максимальная корреляция размера премии и фактического результата для компании. Порядок определения размера получаемой премии должен быть понятен персоналу, гарантировать чувство справедливости. Срок, в течение которого подводятся итоги работы и определяется размер вознаграждения персонала, не должен быть большим, так как в противном случае у сотрудников снижается понимание взаимосвязи между результатами работы и премией.
Для специалистов по продажам, чьи результаты труда значительно превосходят средние показатели данной категории работников, должны быть предусмотрены дополнительные формы стимулирования: бонусы, попадание в список ключевых сотрудников, кадровый резерв, кадровые ротации, особые регалии и т. д.
Эффективным элементом системы стимулирования являются конкурсы среди сотрудников, среди офисов продаж, среди регионов и бонусы за победу в них. В данном случае особо эффективной является чековая мотивация, когда при победе в конкурсе сотрудник (руководитель офиса продаж, руководитель сети в регионе) получает "чек" - обязательство фирмы выплатить ему определенную сумму денег или предоставить услуги, продать товар на указанную сумму. Чем выше ранг конкурса, тем больше сумма "чека" [3].
Для того чтобы сотрудник мог оценить размер своей предстоящей премии, необходимо организовывать постоянное информирование его об изменениях в системе стимулирования, показатели продаж должны фиксироваться на постоянной основе в режиме реального времени и выставляться на информационных досках в местах для отдыха сотрудников. Это позволит усилить соревновательный дух между сотрудниками.
Оплата труда в сфере продаж обязательно должна быть конкурентоспособной. Компании должны принимать участие в исследованиях рынка, проводимых специализированными консалтинговыми компаниями, сравнивать свои системы стимулирования с программами конкурентов.
Система стимулирования сотрудников
в ЗАО "Русская Телефонная Компания"
Зарплата и бонусы
В качестве примера рассмотрим действующую систему стимулирования сотрудников офисов продаж (ОП) в одной из компаний сотовой связи.
На сегодняшний день в ЗАО "РТК" действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей.
Заработная плата сотрудника офиса продаж в компании ЗАО "РТК" рассчитывается следующим образом:
где О - окладная часть;
Б - бонусная часть;
ДБ - дополнительные бонусы (в виде надбавки за победу на тренировке/конкурсе).
Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования компании относительно рынка оплаты труда (табл. 1).