Адаптация модели пяти сил М. Портера для оценки конкурентоспособности субъектов банковского предпринимательства

1 Штоколов А.А., аспирант, Ставропольский государственный аграрный университет Адаптация модели пяти сил М. Портера для оценки конкурентоспособности субъектов банковского предпринимательства В статье рассмотрена возможность применения методики пяти сил конкуренции, разработанной М. Портером, для оценки конкурентоспособности кредитной организации на рынке банковских услуг, актуальность которой обусловлена ужесточением конкурентных процессов в банковской сфере. Ключевые слова: конкуренция, конкурентное преимущество, конкурентная среда, соперничество, борьба за клиента, стратегия развития, рыночная позиция. Важным фактором обеспечения конкурентных преимуществ в банковском секторе экономики является формирование верной стратегии развития, которая позволит банку получить доминирующее положение перед конкурентами, расширить свою клиентуру и, в конечном итоге, повысить прибыльность деятельности. Конкурентная стратегия, используемая коммерческими банками для укрепления своих рыночных позиций, состоит из комплекса оборонительных и наступательных действий, наиболее эффективных в текущих условиях. Принятие верного направления стратегии развития банка предопределяется четким пониманием тенденций рынка, которое обеспечивается регулярным мониторингом отрасли, поиском наиболее уязвимых сторон конкурентов. Для получения оценки состояния конкурентной среды в отрасли экономики используются различные методики: концепция пяти сил конкуренции М. Портера [1,2], SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица Бостонской консалтинговой группы. Идея теории Портера заключается в том, что конкурентоспособность фирмы зависит не только от прямой конкуренции на рынке, но и от других факторов: возможность появления потенциальных участников рынка и товаров-заменителей, взаимодействия фирмы с покупателями и поставщиками (Рис.1). Продукты-заменители: угроза выхода на рынок товара-субститута, который может ограничить спрос на продукцию фирмы Давление покупателей: рыночная власть потребителей продукции, их способность влиять на стоимость и качество продукта Внутриотраслевая конкуренция: соперничество между действующими участниками отрасли 1 Новые производители: риск появления новых участников, которые могут отнять долю рынка у действующих Давление поставщиков: степень влияния поставщиков на стоимость ресурсов, необходимых для производства

2 Рисунок 1 - Модель движущих сил конкуренции М. Портера Выявление основных источников конкурентного давления с помощью модели М. Портера обеспечивает мощный фундамент для формирования долгосрочной стратегии развития участника сегмента рынка. Определив свою конкурентную позицию, компания получает возможность провести те стратегические изменения, которые дадут наивысший экономический эффект. Кроме того, становится возможным определение потенциальных источников угроз, что позволяет рассмотреть направления диверсификации бизнеса[2]. При построении стратегии развития фирмы, необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы рынка контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними, поддающимися усилиям компании или это внешние факторы, на которые фирма влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов комплексной оценки внутренних и внешних факторов, влияющие на развитие компании, можно назвать SWOT-анализ (рис.2). Он является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании[3]. Анализ внешней среды Возможности предприятия Угрозы рынка Управленческий анализ Сильные стороны Слабые стороны Рисунок 2 - Схема проведения SWOT-анализа Сильные стороны предприятия определяются наличием опыта деятельности, современными технологиями и качественным оборудованием, профессионализмом персонала, известностью бренда, качеством производимого товара. Слабые стороны обусловлены наличием факторов, затрудняющих деятельность фирмы или обуславливающих отставание от конкурентов. Например, дорогое сырье, узкий ассортимент продукции, недостаточная известность торговой марки, плохое оборудование. 2

3 Возможности предприятия - благоприятные изменения рыночной конъюнктуры, используемые фирмой для получения конкурентных преимуществ рост спроса на выпускаемую продукцию, появление источников дешевого сырья или новых технологий производства. Угрозы рынка - неблагоприятные события, которые могут повлиять на снижение конкурентоспособности предприятия. Например, появление новых конкурентов, снижение потребительского спроса, увеличение стоимости сырья. Классический SWOT-анализ является эффективным и доступным способом оценки положения фирмы на рынке. Консультационные фирмы рекомендуют регулярно проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства компании. Более детальную оценку внешней среды организации можно провести с помощью PEST-анализа. Поскольку число факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре стратегические категории, оказывающие существенное влияние на деятельность фирмы - политическая (P), экономическая (E), социальная (S), технологическая (T). Целью PEST- анализа является отслеживание тенденций внешней среды, влияющих на эффективность формируемой стратегии развития. При проведении анализа используют следующие методы: прогнозирования развития событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение указанных методов возможно при наличии качественной информационной базы. Политико-правовые факторы: политика налогообложения, правительственная стабильность, антимонопольное законодательство, политика занятости населения, внешнеэкономическое законодательство, политика регулирования иностранного капитала, общественные организации. Экономические факторы: рассмотрение макроэкономических показателей (уровень инфляции, безработицы, изменение ставки рефинансирования и курса национальной валюты), изменение цен на сырье. Социальные факторы включают рассмотрение потребительских предпочтений, демографической структуры и стиля жизни населения. Технологические факторы научно-исследовательский потенциал фирмы, появление новых технологий, автоматизация производственных процессов, создание новых продуктов. Проведение PEST-анализа позволяет предприятию сформировать верное стратегическое направление развития и более точно оценить степень воздействия макросреды на участников рынка. Для оценки конкурентоспособности товаров, производимых компанией, часто используют матрицу БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG), созданную основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном. В ее основе лежит теория жизненного цикла товара, состоящего из 4 стадий: выход на рынок (товар -"проблема"), развитие (то- 3

4 вар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Товары категории "Проблема" только что выведены на рынок и требуют значительных затрат для поддержания роста. Однако они могут оказаться весьма перспективными в дальнейшем. Производителю необходимо принять решение продолжать ли вкладывать средства в развитие этого продукта или отказаться от него. "Звезды" быстро развиваются и захватывают долю на рынке, уже начали приносить предприятию доходы, но требуют продолжения финансирования. Наибольшую прибыль товар приносит на стадии «дойной коровы». Это основной источник финансирования текущих затрат предприятия и разработок новых товаров. В случае значительного снижения потребительского спроса, товары переходят в категорию «Собаки». За длительное время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям Таким образом, "Проблемы" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Использование матрицы БКГ полезно при определении стратегических позиций предприятия на рынке, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Наиболее эффективным при анализе конкурентной среды на рынке банковских услуг, на наш взгляд, является использование модели пяти сил Портера, которая позволяет определить рыночные позиции и возможные пути получения конкурентных преимуществ. Преимущество теории Портера заключается в том, что она дает возможность оценить основные источники угроз в банковском бизнесе, проводить мониторинг состояния конкурентной среды кредитного рынка и конкурентных позиций коммерческих банков. Учитывая, что банковский бизнес имеет свои особенности, модель Портера в исходном виде не совсем подходит для его анализа. В связи с этим необходимо ее адаптировать для оценки конкурентных явлений в банковском секторе (Рис.3). Риск появления банковских продуктов- заменителей Конкуренция с действующими участниками кредитного рынка Риск появления новых КБ Давление покупателей банковских услуг Давление кредиторов и источников финансирования Рисунок 3 - Адаптация модели движущих сил конкуренции М. Портера для исследования конкурентной среды в банковском бизнесе 4

5 Первая сила конкуренции соперничество между существующими участниками кредитного рынка. Ее интенсивность характеризуется такими факторами, как число банков-конкурентов, известность банковского бренда конкурирующих субъектов, доходность банковского бизнеса в регионе, высота входных барьеров для новых участников. Конкурирующие коммерческие банки стремятся занять лучшую позицию на рынке за счет демпинга процентных ставок, выпуска новых банковских продуктов, повышения качества обслуживания клиента, предоставления постоянным клиентам дополнительных скидок и бонусов, проведения рекламных компаний. Вторая сила конкуренции - угроза появления более привлекательных для клиента банковских продуктов-заменителей (субститутов). Обострить конкуренцию может появление банковского продукта, более эффективно удовлетворяющего потребности клиентов. Так, например, эмиссия кредитных карт банком «Русский Стандарт» в г.г. позволила ему завоевать доминирующее положение в секторе потребительского кредитования [5]. Несмотря на самую высокую стоимость этой услуги на рынке (ставки достигали 60% годовых), потребители предпочли доступность и удобство обслуживания по кредитным картам, нежели традиционные формы потребительского кредитования. В то же время, внедрение новых банковских продуктов всегда сопряжено с затратами на их разработку и рисками отсутствия потребительского спроса. Поэтому, принимая решение о тиражировании нового кредитного продукта или услуги, банк должен адекватно оценить конъюнктуру рынка и вероятность его положительного восприятия потребителями. Кроме того, при проведении анализа конкурентной среды, банк должен оценить вероятность появления нового банковского продукта-заменителя у конкурентов и спрогнозировать вероятную реакцию рынка на его выпуск. Третья сила конкуренции - угроза появления новых кредитных организаций, которые могут отнять долю рынка у действующих участников. Банк должен оценить существующий потенциал региона и его привлекательность для вновь пришедших игроков рынка с точки зрения спроса на банковские продукты, а также формирования дешевых источников фондирования. Вероятность появления новых конкурентов зависит от экономического развития региона и обусловлена расположением на территории крупных предприятий - потенциальных клиентов, уровнем благосостояния населения, интенсивностью конкуренции, доступностью денежных ресурсов. В то же время, вероятность угрозы со стороны новых конкурентов определяется высотой существующих барьеров и требуемыми усилиями, необходимыми для их преодоления, а также реакцией действующих банков и широтой их филиальной сети. Четвертая сила конкуренции воздействие кредиторов и прочих источников пассивов. Зависимость от краткосрочных займов на рынке межбанковского кредитования и от держателей крупных депозитных счетов 5

6 значительно повышает процентные риски банка. Удорожание ресурсов может привести к снижению банковской маржи и даже к потере рентабельности активов. Степень зависимости от кредиторов можно определить, изучив банковский баланс. Чем выше доля краткосрочных пассивов в общей сумме привлеченных ресурсов, тем выше опасность потери рентабельности выданных кредитов в случае изменения рыночных ставок. Нивелировать этот риск можно путем создания надежной базы пассивов банка, включающей долгосрочные сберегательные депозиты, а также взаимодействием на рынке МБК с большим количеством независимых банков. Пятая сила конкуренции рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями банковских продуктов и услуг. Майкл Портер первым стал рассматривать покупателей как конкурентов отрасли, обосновав это тем, что они оказывают давление на цены в целях их снижения, требуют повышения качества товаров и лучшего обслуживания. Для сохранения действующих и привлечения новых клиентов банки могут значительно снижать стоимость своих кредитных продуктов, предоставлять набор дополнительных бесплатных услуг, что приводит к снижению прибыли. Сила воздействия клиентов значительно возрастает, если на рынке действует большое количество конкурирующих банковских организаций, и ослабевает в условиях монополии. Выявленные конкурентные силы дают представление об интенсивности банковской конкуренции в исследуемом регионе. В то же время, при формировании конкурентной стратегии банка необходимо уделить внимание наиболее мощной силе, оказывающей преобладающее воздействие на структуру рынка. Кроме того, М. Портер сформулировал три стратегии, с помощью которых предприятие может добиться конкурентных преимуществ и укрепить свои рыночные позиции [1,2]. Это лидерство за счет экономии, стратегия дифференцирования услуг и стратегия концентрации на определенном сегменте. Рекомендованные Портером стратегии, по нашему мнению, применимы к банковскому сектору. Учитывая специфику финансового бизнеса их можно сформулировать следующим образом: 1. Стратегия снижения стоимости привлеченных средств. Она чаще всего основана на возможности банка привлекать для своих активных операций дешевые денежные средства. Необходимым условием является известность бренда банка, ассоциирующегося у вкладчиков и контрагентов с надежностью, а также большое количество филиалов, которые позволяют тиражировать банковские продукты по всей территории обслуживания. Низкая стоимость финансовых ресурсов означает способность банка разрабатывать и продавать банковские продукты со сравнимыми характеристиками, но обеспечивающие больший уровень доходности, чем у конкурентов. В результате успешной реализации стратегии кредитное учрежде- 6

7 ние остается рентабельным даже в условиях жесткого демпинга процентных ставок, а доступ к дешевым денежным ресурсам создает высокие барьеры для входа новых участников рынка. При появлении товаровсубститутов лидер по экономии обладает большей мобильностью в управлении денежными ресурсами. В то же время, данная стратегия подвержена следующим рискам: появления новой более качественной услуги у банковконкурентов; изменения структуры клиентского спроса; изменения стоимости денег на рынке МБК; применения банками-конкурентами этой же стратегии. Данная стратегия успешно реализована Сбербанк России. Благодаря широкой филиальной сети и известному бренду, банк получил доступ к более чем 50% вкладов населения России. Учитывая, что депозиты физических лиц традиционно являются одним из самых дешевых источников средств, можно сделать вывод, что Сбербанк России придерживается стратегии экономии. 2. Дифференциация банковских продуктов и услуг для различных категорий потребителей с целью более полного удовлетворения их нужд. Это способность банка обеспечить клиента услугой, обладающей большей ценностью по сравнению с услугой конкурентов, т.е. большей потребительной стоимостью. Банки, использующие эту стратегию, уклоняются от прямой конкуренции с более сильными участниками рынка по выпуску стандартных банковских продуктов. Применение стратегии целесообразно при наличии возможности проведения исследования потребительского спроса на рынке банковских услуг. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль. Кроме того, учитывая приверженность потребителя к удобству обслуживания, создаются достаточно высокие входные барьеры для конкурентов. Присутствующие риски: высокая стоимость банковского продукта для потребителя; возможность подражания услуге другими банками; изменение системы ценностей потребителя. К дифференциации банковских продуктов, например, можно отнести услуги управления активами организации, предоставление специализированных продуктов для пенсионеров, а также продажу Интернетбанкинг. 3. Концентрация внимания на основном сегменте рынка для удовлетворения нужд и запросов определенного круга потребителей банковских услуг. Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между до- 7

8 лями рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером. Кредитная организация, использующая данную стратегию, направляет все усилия на доминирование в определенном сегменте рынка. Узкоспециализированная деятельность банка должна удовлетворять запросы потребителя лучше, чем конкуренты. Риски стратегии: риск концентрации капитала в одной отрасли хозяйства; ответная сегментация рынка со стороны банковконкурентов. Примером использования данной стратегии является деятельность ООО «Россельхозбанк», который специализируется на обслуживании предприятий агропромышленного комплекса. Таким образом, понимание конкурентной ситуации на рынке позволяет сформировать верную конкурентную стратегию. Три стратегии, сформулированные М. Портером и адаптированные нами для банковской сферы, представляет собой альтернативную модель конкурентного поведения банка. От правильного выбора стратегии зависит эффективность ведения борьбы и финансовый результат деятельности. Это обстоятельство подтверждает необходимость качественного и тщательного выбора базовой стратегии развития банка. Литература 1. Портер Майкл. Конкуренция: Пер. с англ. /Майкл Портер. - М. и др.: Вильямс, Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, Маркова В.Д. Стратегический менеджмент /С.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: ЭКСМО, Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач: 2-е изд., переработ. и доп. М.: КНОРУС, с

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎