Каким стилем руководства компанией должен пользоваться хороший лидер
Тот лидер успешен, кто гнет свою линию, привыкли считать многие руководители. В России много жестких управленцев: история страны намекает на то, что успешны те, кто авторитарен. Однако бизнес–тренеры твердят обратное: успешен тот, кто умеет менять стиль управления исходя из ситуации. Зависание в одном образе, как уверяют эксперты, чревато.
Теория менеджмента насчитывает не один стиль руководства компанией. Хороший лидер должен уметь менять стиль лидерства в зависимости от ситуации — как хороший актер меняется до неузнаваемости в зависимости от сцены в пьесе. На практике же большинство руководителей нельзя назвать гибкими: раз выбрав свой стиль руководства, они не стремятся его менять. Авторитарный лидер давит и там, где надо быть чутким, и там, где надо действительно надавить на подчиненного. А "свой в доску" руководитель остается таким же в ситуации, где надо показать, кто в доме хозяин, отдав распоряжение в ультимативном ключе.
В ситуационной теории лидерства утверждается, что лидерство — это продукт ситуации, а свойства, черты или качества лидера вторичны и относительны. Таким образом, хороший лидер — тот, кто умеет чувствовать момент, когда надо сменить маску. Зависание в одном образе может негативно сказаться не только на развитии компании, но и на ее выживании.
Змий трехголовый"В психологии существуют три основных типа лидерства: властник, причастник и достигатор, — говорит бизнес–тренер Дмитрий Ломоть. — У каждого из них есть особенности и плюсы, но у каждого есть и своя ахиллесова пята. Поэтому умение вовремя переключиться между этими типами позволяет не терять людей, деньги и возможности". Так, если властник — это лидер с жестким стилем управления, для которого главное — достижение цели, несмотря ни на что, то причастник — лидер, который печется о взаимоотношении с персоналом и дружеской атмосфере в компании. Достигатор же стремится сделать то, что еще никто до него не делал, и найти оптимальный путь к своей цели, так как не любит тратить время на общение с людьми и считает, что лучше всех все знает сам, поэтому все тщательно планирует.
"Руководитель–властник наиболее похож на сегодняшний портрет бизнесмена, именно поэтому такие люди чаще всего встречаются на руководящих постах — их безопаснее всего нанять "такому же" собственнику, так как такие люди для него наиболее понятны", — говорит Дмитрий Ломоть. Опасность застревания в этой роли заключается в потере ценных кадров, потому что авторитарный лидер не идет навстречу сотрудникам, полагая, что самый ценный кадр — это он сам и есть. При таком управлении команда может чувствовать свою неважность и незначительность, напоминает психолог. Если это происходит, советует Ломоть, надо включать причастника — у такого люди более усердно работают. Правда, если зависнуть в этой ипостаси, то сотрудники могут сесть на шею и свесить ножки, значит, надо снова менять роль.
Быть только достигатором тоже не выход: в случае резкого разворота рынка и смены текущих задач он может потерять ключевые возможности для компании, так как не успеет написать новый план действий, а принять быстрое решение он не в состоянии.
"Конечно, самая выгодная позиция — умение переключаться между этими типами руководства, когда лидер умеет пользоваться сильными сторонами каждого. Это и называется лидерской гибкостью, а, как известно, самый гибкий элемент контролирует всю систему", — напоминает Дмитрий Ломоть.
Меняйся сам или тебя сменятСамый яркий пример того, чем чревато неумение лидера менять стиль управления, — это, конечно, история Apple. Все помнят, как молодой Стив Джобс, "нетерпеливый как бык", "тиран", "полугений и засранец" (цитаты из книги "Становление Стива Джобса Брента Шлендера), в результате был выкинут из его же компании. За те же качества (в основном за пренебрежение к сотрудникам) его невзлюбили и в компании NeXT. Впрочем, урок этот легендарный лидер усвоил быстро и далее стал адаптировать свои сильные и слабые стороны управления под ситуацию.
"Типичный пример, когда отсутствие гибкости менеджеров приводит к катастрофическим последствиям, — это компания Kodak, — говорит Евгений Михайленко, генеральный директор Ассоциации экспертов системного менеджмента "МихиКо". — Упорство менеджмента, наотрез отказывающегося поверить в то, что эра пленочных фотоаппаратов безвозвратно уходит и наступает эра цифровых технологий, привело компанию к разорению: до последнего руководство пыталось делать ставку на производство фотопленки. Еще один пример губительности такой жесткости — немецкая компания Grundig, достаточно успешная в 1980–х и потерпевшая полное фиаско после".
Зарубежных примеров привести можно много, а вот русских — мало. Это вызвано тем, что у нас топ–менеджмент компаний непубличен: делиться кейсами не принято.
"Очень известный топ–менеджер, предпочитающий исключительно жесткий стиль управления, мотивирует это тем, что, давая свободу подчиненным и налаживая с ними дружеские отношения, он позволяет этим пользоваться, воспринимать начальника как слабого человека. От подчиненных ему постоянно приходилось выслушивать, почему нельзя достичь нужного ему результата работы, — приводит пример Ольга Копылова, руководитель отделений по подбору персонала Kelly Services, имея в виду российского управленца. — Он кардинально сменил стиль руководства и стал требовать выполнения своих распоряжений. В итоге в компании отличные результаты, но очень нездоровый климат в коллективе. Начальник изгой, в компании текучка".
Бизнес–тренер и блогер Александр Симонцев приводит обратный пример, когда бывший авторитарный лидер становится более доступным для своих сотрудников: "Когда этот топ–менеджер работал в нефтяной компании, его знали как жесткого, но справедливого руководителя, лидера с высокими требованиями не только к себе, но и к окружающим. Его переход в компанию сотовой связи для многих стал неожиданностью, но еще большей неожиданностью стал стиль управления компанией в его исполнении. Руководитель в нем уступил место лидеру". Он не стал менее требователен, говорит Александр Симонцев, его борьба за дисциплину в компании для многих сотрудников стала серьезной проблемой. Но новый необычный стиль управления заставил сотрудников понять, что компания меняется.
"То, в чем не могли убедить авторитарные руководители, смог донести более открытый для сотрудников начальник. Открытый не значит мягкий или всепрощающий. Просто более понятный и мотивирующий, — говорит он. — Такой стиль управления — это пример гибридных технологий. Именно они позволили компании не только остановить падение, но и уверенно вернуться в число лидеров".
Не стиль, а искусство"Известный французский писатель Бернар Вебер писал: "Часто мы затрудняемся найти решение, поскольку подсознательно ограничиваемся территорией рисунка. Однако нигде не сказано, что нельзя выходить за его пределы. Вывод: необходимо выйти за рамки системы", — размышляет Евгений Михайленко. Он утверждает, что современный менеджер обречен на то, чтобы постоянно меняться. Поэтому в долгосрочной перспективе наилучшей системой лидерства является та, которая способна приспосабливаться самостоятельно, а не та, что наилучшим образом приспособлена к конкретной ситуации сейчас.
"То, что называют стилем руководства, связано не столько с личностными особенностями руководителя, сколько с набором привычных инструментов руководства. Зачастую руководитель, освоив два–три инструмента, пользуется ими, не развивая свои навыки", — продолжает мысль коллеги инвестор и бизнес–тренер Наталья Закхайм.
В ситуации кризиса требования к руководителю возрастают. "Кристина Дей, топ–менеджер Lululemon, например, отправила менеджеров компании обучаться в Гарварде и Стэнфорде, и за 4 года стоимость компании выросла с $350 млн до $10,59 млрд. Сеть кафе–мороженых Dreyer обучила менеджеров лично мотивировать подчиненных, что помогло компании выйти из кризиса, — приводит примеры Наталья Закхайм. — А вот в компании "Тойота" в 2010 г. сделали ставку на финансовую мотивацию менеджеров, не скорректировав при этом систему контроля показателей в сторону жесткости, что привело к потерям в сотни миллионов".
Поэтому основная задача руководителей в кризис — освоить широкую линейку инструментов менеджмента и как перчатки менять стили лидерства, освоив ситуационный менеджмент.
"Пора забыть о стиле руководства и заговорить об искусстве руководства, — призывает Наталья Закхайм. — Искусстве, основанном на умениях и навыках различного рода, на применении современных разработок как в отношении целеполагания, стратегического планирования и контроля, так и в отношении коммуникации, мотивации и формирования команды".
"Не стоит прогибаться под изменчивый мир" — поет известный музыкант. Для менеджмента это, увы, недопустимо. Прогибаться стоит: периодически из–за внешних факторов стоит сменить стиль руководства, чтобы остался на плаву и добиться цели.